L’hôtellerie de 2035 se joue aujourd’hui – Le Plateau des Insiders

L’hôtel de 2035 ne sera probablement ni entièrement automatisé ni simplement plus « lifestyle ». Il sera jugé sur sa capacité à articuler quatre exigences : rentabilité, singularité de marque, utilité territoriale et qualité de la relation humaine. Le Plateau des Insiders, épisode 200 d’Hospitality Insiders, confronte trois visions complémentaires pour comprendre comment cette transformation peut se produire.

Autour de Maxime Blot, Solenne Ojea-Devys, Théodore Bouchot et Florian Bitker débattent de la taille critique des établissements, de l’indépendance des marques, de l’automatisation, de la RSE, du management et du rôle futur des lobbies. L’intérêt du format tient moins à une prédiction unique qu’à la tension entre plusieurs vérités économiques et opérationnelles.

En bref : l’hôtel du futur automatisera les transactions, pas l’hospitalité. Les établissements les plus solides combineront une marque incarnée, des données fiables, des équipes responsabilisées, une efficacité énergétique mesurable et des espaces ouverts à de nouveaux usages. Les petites et grandes capacités ne s’annulent pas : elles peuvent se renforcer au sein d’un même portefeuille.

Un hôtel indépendant de moins de trente chambres peut-il encore être rentable ?

Oui, mais la petite taille ne constitue pas à elle seule un positionnement. Un hôtel indépendant de moins de trente chambres peut fonctionner lorsqu’il repose sur une exploitation structurée, une équipe polyvalente et une proposition suffisamment désirable pour justifier le déplacement et le prix.

Théodore Bouchot distingue l’hôtel dans une destination — choisi parce que le client vient déjà à Paris, Troyes ou Lyon — de l’hôtel de destination, qui devient lui-même la raison du voyage. Dans ce second modèle, l’incarnation par un fondateur ou un directeur, la restauration, le programme d’expériences, le minimum de séjour et la privatisation de petits groupes contribuent au revenu.

Solenne Ojea-Devys ajoute une autre logique : segmenter le temps. Une maison peut accueillir une clientèle corporate et des séminaires en semaine, puis devenir une destination de loisirs le week-end. Florian Bitker rappelle enfin qu’un groupe disposant de grands porteurs peut financer la prise de risque de petites unités. La question n’est donc pas « petit ou grand ? », mais quel rôle chaque établissement joue-t-il dans le modèle global ?

Pourquoi les marques hôtelières indépendantes cherchent-elles des partenaires ?

La marque indépendante possède un avantage : elle peut créer une culture forte, un design cohérent et une expérience reconnaissable. Elle rencontre cependant deux obstacles lorsqu’elle veut changer d’échelle : le développement international et la distribution.

Solenne Ojea-Devys décrit un plafond de verre : recruter des développeurs dans plusieurs pays coûte cher, les partenaires financiers ne suivent pas toujours au-delà des frontières et l’absence d’historique international peut bloquer des dossiers. Sur la distribution, les OTA conservent un pouvoir important, même face à un groupe de plusieurs hôtels.

La réponse peut être une affiliation sélective : utiliser le réseau, les outils et la puissance de distribution d’un grand groupe tout en protégeant le capital, la gouvernance, le branding et la culture. Cette approche ne signifie pas l’abandon de l’indépendance ; elle redéfinit les frontières entre ce qui constitue le cœur de la marque et ce qui relève de l’infrastructure.

Comment éviter qu’une marque se dilue après l’ouverture ?

Pour Théodore Bouchot, le point faible se situe entre la stratégie créative et l’exploitation. Des mois de travail sur l’ADN, le design et la plateforme de marque peuvent disparaître rapidement lorsque les équipes changent, que le marketing opérationnel manque de séniorité ou que les décisions quotidiennes ne traduisent plus la promesse initiale.

La solution n’est pas davantage de documentation, mais une continuité d’incarnation :

• associer création et management dès la conception ;
• former les équipes à la promesse, pas seulement aux procédures ;
• mesurer la cohérence de l’expérience réelle ;
• confier la marque à des profils capables de décider dans l’exploitation ;
• donner aux managers des responsabilités et des intérêts alignés dans la durée.

Une marque hôtelière devient un actif lorsqu’elle produit de la préférence, du recrutement, du direct et de la fidélité. Sinon, elle reste une identité visuelle coûteuse.

L’automatisation rend-elle vraiment l’hôtel plus performant ?

L’automatisation crée de la valeur lorsqu’elle retire une tâche répétitive, réduit une erreur et rend du temps aux équipes. Florian Bitker cite l’automatisation des caisses, depuis le paiement client jusqu’au rapprochement comptable. Ce gain est concret : moins de comptage manuel, moins d’écarts et plus de disponibilité.

Le danger apparaît lorsque l’entreprise confond disponibilité immédiate et fiabilité. Un compte de résultat mis à jour chaque jour reste incomplet si les commandes, factures, imputations ou contrôles ne sont pas correctement traités. La vitesse ne corrige pas une donnée fragile.

La bonne méthode consiste à partir des irritants :

1. identifier une tâche chronophage et mesurable ;
2. vérifier la qualité des données et des intégrations ;
3. automatiser une brique limitée ;
4. maintenir une double vérification pendant la phase d’apprentissage ;
5. mesurer le temps rendu, les erreurs évitées et l’effet client ;
6. étendre seulement après preuve.

Quel rôle pour l’IA dans l’hôtellerie ?

L’IA ne devrait pas éloigner l’humain du client. Elle peut au contraire transformer le réceptionniste en hôte, conseiller et vendeur. Pré-check-in, paiement, facture, questions répétitives, reporting et préparation de séjour peuvent être simplifiés afin que les équipes se déplacent dans le lobby et créent une relation.

Cette promesse exige toutefois des fondations : cas d’usage précis, protection des données, conformité RGPD, sécurité, supervision humaine et compétences IT. Ajouter « de l’IA » sans stratégie peut complexifier le travail au lieu de l’alléger.

Le principe le plus robuste est simple : automatiser la transaction pour augmenter la qualité de l’interaction.

Faut-il externaliser le housekeeping, le revenue management ou la programmation ?

Il n’existe pas de réponse universelle. L’externalisation doit être décidée selon quatre critères : expertise rare, variabilité de charge, importance dans l’expérience client et responsabilité sociale.

La comptabilité ou la programmation culturelle peuvent bénéficier d’expertises externes difficiles à maintenir en interne. Le housekeeping est plus sensible : il concentre des enjeux de qualité, de conditions de travail, de continuité et de cohérence avec la mission de l’entreprise. OKKO Hotels teste sa réinternalisation à Marseille pour reprendre la maîtrise de ce métier central.

Le revenue management constitue un autre cas : un partenaire externe peut combiner expertise, technologie et connaissance du marché à condition de ne pas devenir une « boîte noire ». HotelPartner présente précisément un modèle accompagné dans lequel les équipes prennent en charge la stratégie tarifaire plutôt que de livrer seulement un logiciel.

Pourquoi la RSE devient-elle un sujet économique ?

La RSE est parfois présentée comme un argument d’image. Les invités la décrivent plutôt comme un outil d’adaptation et de pérennité. Deux leviers rendent cette logique immédiatement mesurable.

Le premier est l’efficacité énergétique. La hausse du coût de l’énergie et la répétition des canicules modifient les décisions de rénovation, d’isolation, de chauffage et de rafraîchissement. Réduire les consommations protège simultanément la marge et l’expérience client.

Le second est la fidélisation des équipes. Turnover, recrutement, onboarding et formations de base représentent des coûts importants. Solenne Ojea-Devys indique qu’OKKO Hotels a réduit son turnover de 30 % en deux ans grâce à plusieurs actions, dont la formation annuelle des managers et l’amélioration des espaces de pause.

La RSE devient ainsi une transformation du modèle : moins de consommations, plus de stabilité, davantage de promotion interne et une meilleure qualité d’accueil.

À quoi ressemblera le lobby de l’hôtel en 2035 ?

Les invités imaginent moins de comptoirs mais davantage de présence humaine. Le lobby devient un lieu de jour, accessible aux habitants autant qu’aux voyageurs. Sa valeur ne dépend plus uniquement du check-in et du check-out.

Parmi les usages cités : coworking, commerces, fleuriste, sport, bien-être, ostéopathie, massage, crèche et programmation culturelle. Les chambres, qui restent un moteur de marge, peuvent contribuer au financement de ces services. Une coordination entre établissements voisins éviterait que chaque hôtel ouvre le même coffee shop et permettrait de répartir les fonctions utiles au quartier.

Cette évolution donne à l’hôtel une responsabilité nouvelle : devenir un poumon social, économique et écologique dans les villes.

Un directeur d’hôtel doit-il être passé par l’opérationnel ?

Pour Florian Bitker, oui. Un directeur n’a pas besoin d’être le meilleur à chaque poste, mais il doit comprendre les gestes, les contraintes et les outils de celles et ceux qu’il manage. Cette connaissance crée de la légitimité et permet d’améliorer concrètement le quotidien des équipes et des clients.

L’opérationnel n’est pas opposé à la stratégie. Il constitue le terrain sur lequel la stratégie devient visible : savoir utiliser le PMS, comprendre une caisse, aider en période de tension, reconnaître un problème de maintenance et montrer l’exemple.

Ce que les hôteliers peuvent faire dès maintenant

• Cartographier les tâches qui éloignent les équipes des clients.
• Mesurer la qualité de la donnée avant d’accélérer le reporting.
• Définir ce qui ne doit jamais être externalisé parce qu’il porte la culture ou la responsabilité sociale.
• Relier chaque projet RSE à un indicateur économique et humain.
• Vérifier que la promesse de marque est observable six mois après l’ouverture.
• Tester un nouvel usage de lobby avec les habitants et collaborateurs.
• Construire une stratégie de distribution qui protège le direct sans refuser les alliances utiles.
• Former les managers au terrain, à la finance et à la relation humaine.
• Écrire une prédiction datée pour son établissement à horizon douze mois.

Le futur de l’hôtellerie ne se résume pas à la disparition du desk ou à l’arrivée d’une nouvelle IA. Il dépend de la capacité des maisons à faire des choix cohérents : utiliser la technologie pour rendre du temps, la rentabilité pour protéger la vision, la RSE pour adapter le modèle et la marque pour créer une relation durable.

Le Plateau des Insiders montre aussi que les désaccords sont utiles. Petits hôtels et grands porteurs, indépendance et affiliation, internalisation et expertise externe ne sont pas toujours des oppositions. Ce sont des arbitrages. L’avantage reviendra aux acteurs qui savent expliquer ce qu’ils gardent au cœur, ce qu’ils automatisent et quelle expérience ils veulent rendre possible en 2035.