Être gentil, c’est un métier de manager

Oui, un manager peut être gentil et exigeant. La gentillesse consiste à considérer les personnes avec respect ; la fermeté permet de clarifier les attentes, de poser des limites et de traiter les problèmes. Le risque n’est pas d’être trop gentil, mais de se taire, de s’oublier ou de laisser une situation pénaliser toute l’équipe.

Un directeur à la tête d’un parc hôtelier de 60 millions d’euros se rend à un salon de recrutement. Les candidats le remercient de leur avoir dit bonjour. Le simple fait de saluer surprend. Alors, suffit-il de dire bonjour pour être un bon manager ?

Dans cet épisode solo d’Hospitality Insiders, je pars de cette scène et d’une question régulièrement entendue en coaching : « Peut-on être trop gentil pour manager ? » Dans les hôtels comme ailleurs, la réponse n’est pas de choisir entre humanité et autorité. Elle consiste à apprendre à tenir les deux : être attentif aux personnes et clair sur le cadre.

1. Dire bonjour ne suffit pas, mais le respect change déjà la relation

Le bonjour n’est pas une stratégie de management. Il ne remplace ni l’organisation du travail, ni les décisions difficiles, ni les retours que l’on doit à ses collaborateurs. Mais il dit quelque chose de la relation que l’on souhaite construire.

Quand un candidat remercie un dirigeant de l’avoir simplement salué, la scène interroge. Qu’a-t-il connu auparavant pour qu’un geste aussi élémentaire lui paraisse remarquable ? Il serait imprudent d’en tirer une conclusion générale sur tout un secteur à partir d’une seule anecdote. En revanche, elle nous invite à regarder les bases : reconnaître l’autre, lui accorder de l’attention et le traiter avec respect, quel que soit son poste.

Dans un hôtel, ce respect se manifeste dès les premières minutes de la journée : saluer les équipes de réception comme celles des étages, écouter une difficulté signalée pendant le briefing, remercier pour un effort précis ou expliquer une décision plutôt que l’imposer sans un mot. Ces gestes ne règlent pas tout, mais leur absence peut abîmer la confiance.

Ce que disent les travaux sur le leadership et l’incivilité

Dans une analyse publiée par la Harvard Business Review, Jack Zenger et Joseph Folkman rapportent que, parmi 51 836 dirigeants évalués, 27 se trouvaient à la fois dans le quart inférieur pour l’appréciation personnelle (likability) et dans le quart supérieur pour l’efficacité de leadership. Cela représente environ 1 dirigeant sur 2 000 dans l’ensemble étudié. Ce résultat décrit un groupe et deux évaluations simultanées : il ne prouve pas que la gentillesse cause à elle seule la performance, ni qu’un manager peu apprécié a une chance sur 2 000 d’être efficace. Lire l’analyse de Zenger et Folkman.

Le coût de l’incivilité apparaît aussi dans les travaux de Christine Porath et Christine Pearson. Dans une enquête auprès de 800 managers et employés de 17 secteurs, parmi les personnes ayant subi des comportements incivils, 48 % disent avoir volontairement réduit leurs efforts, 66 % déclarent une baisse de leur performance, 80 % avoir perdu du temps à s’inquiéter de l’incident et 12 % avoir quitté leur emploi à cause du traitement subi. Il s’agit de déclarations dans cette enquête, pas de taux applicables automatiquement à tous les hôtels. Lire The Price of Incivility.

La peur peut obtenir de l’obéissance à court terme. Elle ne construit pas nécessairement l’envie de suivre, de proposer ou de rester. Dans les métiers de l’hospitalité, où l’on demande aux équipes de prendre soin des clients, la manière dont on traite ces mêmes équipes mérite donc toute notre attention.

2. Être gentil ne veut pas dire être mou

Une directrice d’hôtel que j’accompagne me racontait que ses collaborateurs la trouvaient « trop gentille ». Ce type de remarque peut faire douter : faut-il changer de personnalité pour être pris au sérieux ? Faut-il devenir plus dur, parler plus fort ou adopter un personnage de chef redouté ?

Je ne le crois pas. On peut être doux dans la relation et ferme sur les attentes. La question n’est pas de gommer sa personnalité, mais de développer les comportements qui permettent d’exercer pleinement sa responsabilité.

Cette manager avait d’ailleurs observé un effet intéressant : lorsqu’elle formulait un retour clair, celui-ci pouvait marquer davantage ses interlocuteurs, justement parce qu’ils ne l’entendaient pas intervenir constamment sur ce registre. Ce n’est pas une formule magique : c’est un rappel que la douceur et la clarté peuvent cohabiter.

Générosité et amabilité : deux choses différentes

Le psychologue des organisations Adam Grant distingue notamment les personnes qui donnent volontiers, les givers, celles qui cherchent davantage à prendre, les takers, et celles qui privilégient la réciprocité, les matchers. Son propos ne se limite donc pas à deux catégories. Dans sa conférence Are you a giver or a taker?, il explique aussi qu’une personne agréable en apparence n’est pas nécessairement généreuse dans ses intentions — et inversement.

L’amabilité est ce qui se voit facilement : le sourire, le ton, la facilité de contact. La générosité concerne davantage ce que l’on choisit de faire pour les autres. Pour un manager, elle peut se traduire par du temps consacré à la formation, un retour utile ou une décision qui protège l’équipe, même lorsqu’elle est inconfortable à annoncer.

Adam Grant rappelle aussi l’importance des limites : aider ne devrait pas signifier s’épuiser en permanence. Son livre Give and Take et son article sur les cultures de générosité au travail permettent de creuser cette idée.

L’image du masque à oxygène dans l’avion me semble parlante : on commence par le mettre soi-même pour être ensuite en mesure d’aider son voisin. Manager avec générosité, ce n’est pas accepter toutes les demandes ni porter seul tous les problèmes. C’est prendre soin des autres sans disparaître de l’équation.

3. Le piège du manager trop gentil : se taire pour ne pas déranger

« Je ne veux pas le blesser. » « Elle traverse une période compliquée. » « Je vais attendre, ce n’est pas le bon moment. » Ces phrases peuvent partir d’une intention sincère. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles servent à éviter durablement une conversation nécessaire.

C’est le piège de l’empathie ruineuse : vouloir préserver le confort immédiat de l’autre au point de ne pas lui dire ce qui pourrait l’aider à progresser. La notion de ruinous empathy est notamment développée par Kim Scott dans son approche Radical Candor. La prudence sur le moment et la manière est utile. Le silence systématique, lui, peut empêcher le collaborateur de comprendre ce qui est attendu et laisser le problème s’installer.

Imaginez un collaborateur qui monopolise la parole au briefing et empêche les autres de partager les informations nécessaires au service. Si son manager n’ose jamais intervenir parce qu’il redoute sa réaction, la situation ne concerne plus seulement ces deux personnes. Toute l’équipe en supporte les conséquences.

Un retour bienveillant pourrait commencer ainsi :

« Pendant les deux derniers briefings, plusieurs collègues n’ont pas pu terminer leur point. J’ai besoin que chacun puisse transmettre ses informations. La prochaine fois, je te demanderai de laisser les autres finir avant de répondre. Comment vois-tu la situation ? »

Ce n’est pas une phrase à réciter mécaniquement. C’est une manière de distinguer les faits observés, leur effet et l’attente pour la suite, tout en laissant une place à la réponse. Si le comportement relève d’un incident grave ou se répète, il faut aussi suivre les procédures applicables dans l’établissement.

Dire les choses sans s’oublier : l’apport de la communication non violente

Dans Cessez d’être gentil, soyez vrai !, Thomas d’Ansembourg invite à exprimer ce que l’on vit et ce dont on a besoin sans se couper des autres. Le titre peut surprendre dans un article qui défend la gentillesse : il critique surtout la gentillesse de façade, celle qui consiste à s’effacer pour éviter toute tension.

La communication non violente peut aider à préparer une conversation : observer une situation sans étiqueter la personne, identifier ce que l’on ressent et ce dont on a besoin, puis formuler une demande claire. Elle ne garantit pas que l’échange sera facile, mais elle donne des repères pour dire les choses sans agresser.

J’ai notamment découvert cette approche grâce à Ariane Guevara. Dans son épisode d’Hospitality Insiders consacré à la distribution hôtelière, elle recommande aussi Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), de Marshall Rosenberg, une introduction à la communication non violente.

4. Associer gentillesse et fermeté : poser un cadre sans attaquer la personne

La fermeté n’est pas l’opposé de la gentillesse. Elle en est une alliée. Elle permet de dire ce qui est possible, ce qui ne l’est pas, qui décide et ce que l’on attend de chacun.

Je pense à une responsable de l’expérience client qui, lors d’un briefing réunissant plusieurs directeurs, s’est vu reprocher par un collègue d’avoir offert une prestation à un client. Surprise, elle n’a pas osé expliquer sa décision ni rappeler le périmètre de sa fonction.

Dans une telle situation, une réponse ferme et respectueuse pourrait être :

« Je comprends ta question. Dans mon rôle, j’ai pris cette décision en tenant compte de la situation et du potentiel de la relation client. Si nous devons clarifier ensemble les limites de ce que chaque service peut offrir, prenons un moment pour le faire. »

Reconnaître la question du collègue n’oblige pas à renoncer à sa décision. À l’inverse, défendre sa décision n’exige pas d’humilier l’autre. Le cadre peut ensuite être précisé collectivement : quels gestes commerciaux sont autorisés, dans quelles limites et avec quel suivi ?

Doux avec les personnes, ferme sur le problème

Une formule résume bien cette posture : « Soft on the people, hard on the problem » — doux avec les personnes, ferme sur le problème. Dans un recadrage, elle invite à éviter les jugements sur l’identité : « Tu es mauvais », « Tu es irresponsable », « Tu es toujours comme ça ».

Préférez une description vérifiable : « La transmission de la demande client n’a pas été faite avant le changement d’équipe. Le client a dû répéter sa demande. Voici ce que nous devons mettre en place pour la prochaine fois. » Écoutez ensuite le contexte : défaut d’outil, consigne floue, surcharge ou erreur individuelle n’appellent pas exactement la même réponse.

Gentillesse n’est pas complaisance. Dans le sens que je donne à ces mots, la gentillesse cherche à prendre soin de la relation et des personnes ; la complaisance peut consister à préserver son propre confort en laissant passer ce qui devrait être traité. Et fermeté n’est pas méchanceté : on peut être très clair sur les faits sans dévaloriser quelqu’un.

Cette distinction vaut aussi pour les responsables qui cherchent à être aimés de tous. Un manager peut vouloir être apprécié, mais sa première responsabilité est de construire une relation de respect, de confiance et de clarté. Une décision juste ne sera pas toujours populaire.

5. Développer sa gentillesse et oser déranger : un plan d’action

La gentillesse peut être un trait naturel chez certaines personnes. Elle peut aussi se traduire par des gestes que l’on choisit de pratiquer : écouter sans interrompre, reconnaître une contribution, demander un avis et prendre le temps de formuler un retour utile. De la même manière, poser des limites se travaille.

Des recherches suggèrent que certains comportements liés à la compassion peuvent évoluer avec l’entraînement. Par exemple, dans une étude expérimentale de Helen Weng et ses collègues, des adultes ont suivi 30 minutes quotidiennes d’entraînement à la compassion pendant deux semaines ; les chercheurs ont observé davantage de redistribution dans une tâche expérimentale par rapport au groupe de comparaison. C’est un résultat dans un contexte précis, pas la preuve qu’un tel exercice transforme durablement tous les managers ou garantit un changement en entreprise.

Une synthèse de recherches sur les interventions et les traits de personnalité observe aussi des changements de mesures de traits au cours d’interventions, principalement cliniques. Ces résultats invitent à considérer l’évolution comme possible, sans promettre un résultat individuel ni assimiler directement une intervention clinique à du coaching hôtelier.

Le journal du « oser déranger »

Voici un exercice que je propose en coaching aux managers qui ont tendance à se taire. Chaque jour ou chaque semaine, prenez quelques minutes pour noter :

1. La situation : qu’aviez-vous besoin de dire, demander ou clarifier ?
2. Votre appréhension : qu’imaginiez-vous qu’il allait se passer ?
3. Votre action : qu’avez-vous dit ou fait, concrètement ?
4. La réaction observée : qu’a répondu ou fait votre interlocuteur ?
5. Votre apprentissage : que referiez-vous, et que changeriez-vous ?

L’objectif n’est pas de provoquer des tensions inutiles. Il est de vérifier, par l’expérience, si ce que vous redoutiez se produit réellement et d’ajuster votre manière de communiquer. Une discussion réussie ne se mesure pas seulement au fait que l’autre soit d’accord : elle tient aussi à la clarté, à l’écoute et à une suite définie.

Cinq gestes à essayer dans votre établissement

• Saluez réellement les collaborateurs que vous croisez, sans réserver votre attention aux clients ou aux cadres.
• Faites un retour précis : décrivez le fait, son effet et l’attente, sans réduire la personne à son erreur.
• Clarifiez une limite : choisissez une décision ou une responsabilité qui mérite d’être explicitée entre services.
• Demandez un retour sur votre propre posture : « Qu’est-ce qui vous aide dans ma manière de manager ? Qu’est-ce qui gagnerait à être plus clair ? »
• Protégez aussi votre énergie : identifiez une demande à laquelle vous devez répondre non, pas maintenant ou autrement.

La prochaine fois que vous hésitez à parler, posez-vous cette question : si je me tais, qui portera les conséquences de mon silence ? Vous, le collaborateur concerné, ou toute l’équipe ?

Dire bonjour est un début, pas une conclusion. La gentillesse ouvre la porte ; la fermeté tient la maison et son cadre. Ensemble, elles permettent de construire un management où l’on peut à la fois se sentir considéré, comprendre ce qui est attendu et progresser.

En bref

• Dire bonjour manifeste du respect, mais ne suffit pas à manager.
• Être gentil ne signifie ni éviter les décisions difficiles ni accepter tous les comportements.
• Un retour utile porte sur des faits et des attentes, pas sur la valeur de la personne.
• La générosité a besoin de limites : prendre soin des autres ne signifie pas s’oublier.
• Le journal du « oser déranger » aide à s’entraîner à prendre position et à observer les effets.

Questions fréquentes

Peut-on être un manager gentil et se faire respecter ?

Oui. Un manager peut agir avec respect et attention tout en exprimant des attentes claires, en prenant des décisions et en posant des limites. Être respecté dépend notamment de la cohérence entre les paroles et les actes, pas de la capacité à inspirer la peur.

Quelle est la différence entre gentillesse et complaisance en management ?

Dans cet épisode, la gentillesse désigne une attention sincère aux personnes. La complaisance consiste plutôt à laisser passer un problème pour éviter l’inconfort, même lorsque le silence nuit au collaborateur ou à l’équipe. Dire une chose difficile avec respect peut donc être un acte de gentillesse.

Comment recadrer un collaborateur sans être agressif ?

Décrivez un fait précis et vérifiable, expliquez son effet sur le travail, formulez l’attente pour la suite et écoutez la réponse. Choisissez un moment et un cadre adaptés, puis convenez d’un suivi. Si la situation est grave ou répétée, appliquez également les procédures de l’établissement.

Faut-il être aimé pour être un bon manager ?

Non. Être apprécié peut faciliter les relations, mais rechercher l’approbation de tous ne remplace pas la responsabilité managériale. L’objectif est de construire du respect et de la confiance tout en prenant les décisions nécessaires, y compris lorsqu’elles sont inconfortables.

Comment apprendre à poser des limites au travail ?

Commencez par une situation concrète : identifiez ce que vous pouvez accepter, formulez votre limite clairement et proposez, si pertinent, une alternative. Notez ensuite le résultat dans un journal pour comparer vos craintes à ce qui s’est réellement passé et ajuster votre approche.