34 ans à décoder les clients d’hôtels, avec Mark Watkins

Dans le secteur de l’hôtellerie, les chiffres et les tendances sont souvent sujets à interprétation, voire à des idées reçues tenaces. Mark, fondateur de Coach Omnium, un cabinet spécialisé en études marketing et économiques pour le tourisme et l’hôtellerie depuis plus de trois décennies, nous éclaire sur les réalités du marché, les attentes des clients et les pratiques parfois trompeuses.

Les attentes des clients : retour aux Fondamentaux

Contrairement à l’idée qu’elles évoluent constamment, Mark estime que les attentes des clients hôteliers restent ancrées dans les fondamentaux. Les clients recherchent avant tout :

• Un accueil humain et de la bienveillance, ainsi qu’être rassurés dès la réservation et à l’arrivée. L’aspect humain est d’autant plus crucial que les interactions directes sont réduites par les plateformes de réservation en ligne (OTA) et l’intelligence artificielle.
• Une hygiène et une propreté irréprochables.
• Le bon fonctionnement et le bon état des équipements (literie, Wi-Fi, etc.). Le Wi-Fi est essentiel, 95% des personnes possédant un smartphone.
• Le calme.

Un exemple frappant concerne l’accueil des animaux : un client propriétaire de chien souhaite être rassuré sur l’amour des animaux au sein de l’établissement, avec des services (gamelle, kit de bienvenue, personnel formé), et non juste une réponse brève du type « oui, on accepte les chiens, c’est 12 € ».

Mark critique également certaines « innovations » hôtelières qui « cassent les codes », comme les salles de bain ouvertes sur la chambre, souvent sans interroger les clients. La majorité des couples, par exemple, n’apprécient pas cette configuration, qui va à l’encontre du bon sens et des besoins d’intimité.

Idées reçues et décryptage des chiffres du secteur

Le secteur hôtelier est fertile en idées reçues. Marc en dénonce plusieurs, qui peuvent biaiser la perception et les décisions des professionnels.

La montée fictive en gamme de l’hôtellerie française

L’une des plus grandes idées reçues est la montée en gamme de l’hôtellerie française. Cette perception est largement basée sur l’évolution du classement hôtelier par étoiles. En 2006, une réforme du classement, initiée pour moderniser un système obsolète, a finalement abouti à des critères minimalistes. L’objectif non officiel des grands groupes hôteliers, comme Accor, était de permettre à leurs hôtels de gagner une étoile supplémentaire sans investissements majeurs, alignant ainsi leur statut sur celui de leurs établissements à l’étranger.

Les concurrents et les indépendants ont naturellement suivi le mouvement. Résultat : environ 60% des hôtels ont gagné une étoile supplémentaire sans enrichir leurs prestations. Cette « montée fictive » crée un problème, car de nombreuses villes voient apparaître des hôtels 4 ou 5 étoiles pour lesquels il n’y a pas toujours un marché suffisant, les obligeant à vendre au prix d’un 3 étoiles. La clientèle se retrouve déçue par un rapport qualité-prix qui ne correspond pas aux attentes associées à une catégorie supérieure.

Les conséquences du Revenue Management agressif

Le Yield Management (ou Revenue Management) est une pratique visant à optimiser les prix en fonction de l’offre et de la demande. Cependant, des fluctuations de prix extrêmes, où une chambre économique peut passer de 70 € à 230 € selon la période, choquent considérablement les clients.

Malgré ces pratiques, les taux d’occupation globaux de l’hôtellerie française sont restés relativement stables depuis vingt ans, à l’exception des crises du Covid et de 2008. Marc explique que les hôteliers ne perdent pas forcément de clients, car la clientèle se renouvelle (un tiers étant étrangère et ne revenant pas nécessairement).

Cependant, un Revenue Management agressif n’est pas sans conséquences pour les hôteliers :

• Les clients se « vengent » via l’e-réputation. Les mauvaises critiques en ligne (portant sur l’accueil, la propreté, le confort, le bruit) sont souvent liées à une période où les prix ont été jugés exorbitants par rapport à l’offre.
• Il peut y avoir une exaspération et un raccourcissement des séjours.
• Les entreprises sont attentives aux prix et fixent des budgets maximums pour les séjours d’affaires de leurs employés. Le prix est devenu le deuxième critère de choix pour un hôtel, juste après la localisation.

Le classement hôtelier : les étoiles VS les avis clients

L’importance des étoiles dans le classement hôtelier a drastiquement chuté. Aujourd’hui, seulement 16% des clients d’hôtel européens (et 8% des seniors) tiennent compte des étoiles pour choisir un hôtel, contre 64% en 2008. L’avènement d’Internet, des avis en ligne, des photos et des outils de comparaison a rendu les étoiles obsolètes comme critère de choix principal.

Les avis en ligne sont perçus comme un « outil fabuleux » pour les hôteliers. Ils permettent de connaître l’avis des clients qui ne s’expriment pas directement, et les reproches ou qualités mentionnés correspondent souvent à la réalité vécue sur place. Marc conseille aux hôteliers de privilégier les « étoiles » des avis clients plutôt que les étoiles officielles de classement.

La France, première destination touristique mondiale : un mythe tenace

Depuis 2006, Mark dénonce l’affirmation selon laquelle la France est la première destination touristique mondiale. Les chiffres annoncés, comme 100 millions de touristes étrangers, sont faux. La principale raison est l’impossibilité d’identifier précisément les touristes étrangers entrant en France, notamment en raison de la liberté de circulation en Europe. L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) se contente de répercuter les chiffres fournis par les pays membres sans les vérifier.

Cette impossibilité de compter les touristes étrangers signifie qu’il est également impossible de connaître leurs dépenses et leur comportement d’achat, rendant les chiffres des recettes touristiques et la contribution du tourisme au PIB erronés.

Les conséquences de cette désinformation sont perverses :

• Les législateurs sont incités à voter de nouvelles taxes sur les professionnels du tourisme, partant du principe que le secteur se porte bien.
• Elle détourne l’attention des besoins essentiels en formation, recrutement et investissements.
• Les méthodes actuelles pour suivre les flux touristiques (données téléphoniques, cartes bancaires) sont partielles et ne permettent pas une vue d’ensemble fiable. Malgré des commissions dédiées à l’observation économique du tourisme, aucune méthode infaillible n’a été trouvée.

Conseils pratiques pour les hôteliers

Face à ces constats, Marc offre des conseils concrets aux hôteliers :

1. Partir du client : La clé de voûte de toute offre hôtelière est le client. Il est primordial de cibler les clients que l’on peut réellement attirer et de comprendre leurs attentes, besoins et comportements d’achat.
2. Tester son offre avec de vrais clients : Lors de rénovations, Marc suggère de créer des chambres témoins et de les faire tester par des clients fidèles. Ces clients pourraient bénéficier d’une réduction en échange de leurs retours qualitatifs sur ce qu’ils ont aimé, moins aimé ou ce qui les a dérangés (bruit du mini-bar, lumières parasites). Cette approche est également applicable aux services comme le petit-déjeuner (par exemple, faire tester différents jus d’orange à l’aveugle). C’est un moyen simple et efficace de recueillir des informations précieuses et de fidéliser la clientèle.
3. Vivre l’expérience du client : Les hôteliers devraient régulièrement dormir dans leurs propres chambres et tester leurs services. Cela permet de se rendre compte de petits désagréments (bruits intérieurs, lumières) souvent ignorés par la direction, mais qui peuvent nuire gravement au séjour du client. Marc, en tant qu’ancien directeur d’hôtel, réservait sous un faux nom pour évaluer l’expérience.

Pour naviguer dans l’environnement complexe de l’hôtellerie, il est essentiel de démêler le vrai du faux dans les chiffres et les discours, de se reconcentrer sur les besoins fondamentaux des clients, et d’adopter une approche qualitative et expérientielle dans la conception et l’amélioration de l’offre.